افزایش نوآوری با علم انتخاب - تور ارمنستان ارزان

به گزارش دنیای اقتصاد، این بخش اضافی برای با اطمینان انتخاب کردن گزینه مطلوب الزامی است. این مساله در نوآوری هم مصداق دارد که اغلب از این چهار مورد ناشی می گردد:

1- شناسایی مساله بزرگی برای حل کردن. 2- تقسیم آن به چند خرده مساله. 3- شناسایی اینکه خرده مشکل ها در گذشته در موارد مشابه چگونه حل شده اند و 4- تجمیع راهکار های خرده مشکل ها به شکلی منحصربه فرد و نو. این فرآیند که نویسنده مقاله آن را نقشه یابی انتخاب می نامد، قیود یاری نماینده ای به روند حل مساله شما می افزاید.

با اینکه تاریخ دوست دارد شما باور کنید که پیشرفت های غیرمنتظره حاصل الهامات یک نابغه یا یاری های غیبی بوده، حقیقت بسیار کسل نماینده تر از این حرف هاست.

چه اختراع بسکتبال باشد چه سیستمی در سطح سازمانی برای یادگیری و نوآوری، فکر های زیبا با انتخاب های هوشمندانه به لحظه یافتم شان رسیده اند. یعنی مساله بزرگشان را شناسایی کردند، آن را به چنده خرده مساله تقسیم کردند، در پی شیوه های حل هر خرده مساله در گذشته گشتند و یک جور منحصربه فردی آن گزینه ها را با هم تلفیق کردند تا به راهکار بدیعی برسند.

من نام این روش را متد بزرگ تر بیندیش می گذارم. این روش را در ابتدا به دانشجویانم در مدرسه کسب و کار کلمبیا آموزش دادم. اما خیلی زود متوجه شدم که ارزشش بسیار فراتر از صرفا کلاس درس است. به عنوان نمونه شواهد و مدارک نشان داده سازمان هایی که کمیته نوآوری متعهدی دارند، بهتر از سازمان هایی عمل می نمایند که چنین کمیته ای ندارند؛ هرچند این موضوع قطعی و حتمی نیست و من معتقدم که حتی این شرکت ها هم تحت تاثیر درک ضعیف جامعه از فرایند واقعی وقوع نوآوری، به حداکثر عایدی ممکنشان دست پیدا نمی نمایند.

تحقیقات پیشنهاد می نمایند که اگر دانش انتخاب را در فرآیندهایی بدمیم که راهکار های دگرگون نماینده فراوری می نمایند، می توانیم حتی از این هم بهتر عمل کنیم.

قدرت قیود

حتی از اواخر دهه 1990 هم روان شناسان اجتماعی به حقیقت غافلگیرنماینده ای پی برده بودند: اگر می خواهید کسی از انتخابش نهایت رضایت را داشته باشد، بی نهایت گزینه در اختیارش قرار ندهید. در عوض، همان طور که من و همکارانم ثابت نموده ایم، تعداد تعیینی گزینه با قیود واضح و روشن در اختیارشان قرار دهید. این بخش افزوده برای انتخاب مطمئن گزینه مطلوب لازم است.

تقریبا30 سال بعد از آن دوران، من مدت مدیدی تحقیقاتم در حوزه انتخاب را به کار بسته ام تا درک کنم نوآوری چگونه اتفاق می افتد. شما برای خلق راهکار، باید با تعریف مساله شروع کنید. نکته ای که اینجا وجود دارد این است که هر مساله بزرگی یواشکی از چند خرده مساله در لباس مبدل تشکیل شده است.

پس باید در پی گزینه هایی باشید که برای آن خرده مسائل متعدد راهکار ارائه می دهند؛ یعنی ماده موثر نوآوری انتخاب است.

هر نوآور بزرگی در طول تاریخ چه آگاهانه و حتی چه ناآگاهانه مساله اش را به واسطه حل خرده مساله ها حل نموده است.

به عنوان نمونه، در سال 1899 که هنری فورد کارخانه خودروسازی خودش را تاسیس کرد، صرفا به این فکر نکرد که با رنج و مشقت مساله بزرگش را حل نماید یعنی چه کار کند که همه قادر به خرید اتومبیل باشند. او این مساله را به خرده مساله های زیرمجموعه اش تقسیم کرد:

چگونه هزینه نیروی کار را کاهش دهم؟

چگونه زمان فراوری را کاهش دهم؟

چگونه هزینه مواد اولیه را کاهش دهم؟

او گزینه هایش برای حل این خرده مساله ها را در چیزهایی پیدا کرد که از قبل وجود داشتند. اولدزمبیل خط مونتاژی بنا نموده بود که به تعداد کارگر کمتری برای مونتاژ یک خودرو احتیاج داشت.

فورد از خط خردسازی کشتارگاهی در شیکاگو هم الهام گرفت که در آن کارگرانی که آموزش های مخصوصی دیده بودند لاشه های حیوانات را قطعه قطعه می کردند. او متوجه شد که اگر به جای کارگران، محصول روی خط فراوری حرکت کند و کارگران مسوول هر کاری جای ثابتی داشته باشند، می تواند زمان فراوری را کاهش دهد.

فورد پیروز شد با استفاده از رنگ لاکی مشکی که به سرعت روی فلز خشک می شد و نسبت به رنگ ماشین معمول این قابلیت را داشت که با مقادیر کمتر، درخشش فوق العاده ای داشته باشد، هزینه های مواد اولیه را کاهش دهد. هزینه اتومبیل های فورد با تلفیق راهکار های خرده مشکل ها از هزار دلار در سال 1900 به 265 دلار در سال 1924 رسید.

اینکه فرآیند حل مساله تان را در این قالب قرار دهید، قیود مفید و یاری نماینده ای به فرآیند شما اضافه می نماید. این کار به شما اجازه می دهد به شکلی از بین راهکار های بدیع انتخاب کنید که توفان فکری سنتی هرگز قادر به انجامش نیست.

توفان فکری زمانی کارساز است که شما یا اعضای تیمتان تمام اطلاعات لازم برای تصمیم گیری را در اختیار داشته باشید. اما در موقعیت هایی که اطلاعات کافی در دسترس نیست، این روش نمی تواند چندان مفید باشد. درنتیجه جلسات توفان فکری معمولا ایده های کمتر و بی کیفیت تری فراوری می نمایند که مسائل بزرگ را حل نمی نمایند.

برای نشان دادن قدرت قیود اجازه بدهید نمونه ای را در نظر بگیریم: اختراع بسکتبال. سال 1891 جیمز نیسمیت در اسپرینگفیلد ماساچوست معلم تربیت بدنی بود. او دلش می خواست یک بازی در اختیار شاگردانش قرار دهد که بتوانند در طول زمستان های سخت نیواینگلند در فضاهای بسته بازی نمایند. این مساله بزرگ او بود. نیسمیت هم درست مثل هنری فورد با رویای اینکه از بیخ و بن فعالیت تازه ای خلق کند، مغزش را خرد و خاکشیر نکرد. او مساله اش را به چهار خرده مساله تقسیم کرد:

1- باید در یک فضای بسته جا گردد، نه یک زمین بازی وسیع در فضای باز.

2- باید سرعت، کوشش، مهارت و پیچیدگی ورزش های میدانی را داشته باشد تا سلامت جسم و روح دانش آموزان را حفظ کند.

3- نباید سخت و خشن باشد؛ چون اینجا بازیکنان روی زمین سخت می افتند، نه زمین نرمی همانند زمین چمن.

4- باید یک فعالیت تیمی باشد که در آن فضای بسته همزمان تعداد زیادی دانش آموز را مشغول کند.

این قیود به شکلی گزینه های نیسمیت را محدود کرد که به او یاری کرد مساله اش را حل نماید.

او نمی توانست فوتبال آمریکایی را از نو اختراع کند، چون برای زمین سخت باشگاه بیش از میزان خشن بود. بیس بال را هم نمی توانست یک بار دیگر اختراع کند، چون باشگاه برای آن بازی خیلی کوچک بود.

درنهایت متوجه شد که می تواند عناصر چوگان سر پهن، فوتبال آمریکایی، راگبی، فوتبال و عنصری از بازی اردک روی سنگ را که در کودکی بازی می کرد، با هم تلفیق کند تا خرده مسائلش را حل نماید (پاس توپ بین بازیکنان را از چوگان سر پهن و فوتبال گرفت، جریمه پنالتی برای خشونت زیاد از فوتبال، سرعت و پیچیدگی از فوتبال آمریکایی و راگبی و پرتاب به یک هدف تعیین را از اردک روی سنگ گرفت).

حل آن خرده مساله ها بود که او را قادر ساخت بازی را اختراع کند که بیش از 130 سال ادامه پیدا کرد و تبدیل به صنعتی شد که میلیاردها دلار ارزش دارد.

ساخت نقشه انتخاب

نقشه یابی انتخاب تمرینی بر پایه علم انتخاب است که به شما یاری می نماید هرچقدر که قوه تخیل تان اجازه می دهد راهکار های ممکن فراوری کنید. شما می توانید از قالبی که من اینجا آورده ام برای ساخت نقشه انتخاب بهره ببرید. طرز کار نقشه انتخاب به این ترتیب است:

کار را با شناسایی مساله بزرگتان شروع کنید و آن را تقسیم به لیستی از خرده مسائل کنید. بیایید فرض کنیم شما در یک بیمارستان کار می کنید و مساله تان این است: برترین شیوه برای انتقال امن اعضای بدن اهداشده چیست؟ خرده مساله هایتان می توانند چنین چیزهایی باشند:

1- چطور مطمئن شویم که اعضای بدن در شرایط بهداشتی و تمیزی منتقل می شوند؟

2- چه کار کنیم که اعضای بدن در دمای درستی نگهداری شوند؟

3- بزرگ ترین ریسک های انتقال نامناسب چیست؟

زمانی که این خرده مسائل را در نقشه انتخابتان لیست کنید، می توانید در پی راهکاری بگردید که من نامش را پیشینه یا راهکار های گذشته می گذارم که یا در همان گستره مساله شما رخ داده یا در گستره ای مشابه.

برای خرده مسائل، مساله انتقال عضو که کمی بالاتر لیست کردیم، در قسمت درون گستره می توانید جست وجو کنید که بیمارستان های دیگر درگذشته چه تعابیری اندیشیده اند و آن ها را در نقشه انتخابتان بیاورید. در قسمت گستره خارجی هم می توانید در پی پاسخ چنین سوال هایی باشید:

شرکت های مواد غذایی چگونه در طول انتقال محصولاتشان را تروتازه نگه می دارند؟

سریع ترین راه انتقال تندیس های شیشه ای چیست؟

برترین راه مسافرت با یک نوزاد چیست؟

شیرینی پزی ها چگونه کیک عروسی را به محل برگزاری مراسم می رسانند؟

تماشا تمام این گزینه های پیش رویتان باید همانند جرقه ای فکرتان را به کار بیندازد تا بتوانید راهکار ها را با هم تلفیق کنید و با خرده مسائلتان مطابقت دهید. برای نمونه ممکن است راهکاری از سرویس های مواد غذایی که غذا را در دمای مطمئنی حفظ می نمایند یا سیستم دربرگیری که فراورینمایندگان صندلی خودرو بچه ها استفاده می نمایند قرض بگیرید تا امنیت عضو را در طول انتقال تضمین کنید.

به این ترتیب با تلفیق درست گزینه های ممکن هرکدام از خرده مسائل ممکن است به راهکاری مثل قلب در جعبه برسید؛ دستگاهی فراوریشده از طریق TransMedics که مورد تائید FDA است و اهدای عضو را حتی بعد از مرگ اهدانماینده ممکن می سازد.

این وسیله این کار را از طریق تکنیکی به نام خون رسانی به بافت انجام می دهد که به جای اینکه صرفا عضو را منجمد کند، همان اقلیم گرم بدن را شبیه سازی می نماید تا ماندگاری عضو را افزایش دهد.

حالا دکترها می توانند به واسطه قلب در جعبه و تکنولوژی های مشابه، به اهدانماینده های بیشتری دسترسی داشته باشند و جان تعداد بیشتری از بیماران احتیاجمند عضو را نجات دهند. شکی وجود ندارد که نقشه انتخاب نمی تواند به شما یاری کند بفهمید راهکارتان ذی نفعان گوناگون، همانند سرمایه گذاران و خریداران را راضی می نماید یا نه؛ یا یاریتان نمی نماید بفهمید دیگران هم از زاویه دید شما به مساله نگاه می نمایند یا نه.

کاربرد اصلی نقشه انتخاب این است که به شما یاری کند چند راهکار ممکن خلق کنید و از بینشان انتخاب کنید.

دقت کنید که یک نقشه انتخاب پنج در پنج می تواند تا 3125 راهکار بالقوه فراوری کند.

نقشه انتخاب به شما اجازه می دهد فکرتان را به گونه ای مقید کنید که ده ها سال تحقیق و پژوهش ثابت نموده شما را در ایده آل ترین حالت تصمیم گیری قرار می دهد.

با نقشه انتخاب، شما صرفا به هوای هر ایده حساب نشده و الله بختکی توفان فکری به پا نمی کنید؛ بلکه راهکار های تائید شده از گستره های گوناگون را جمع آوری نموده اید تا چند گزینه انتخابی برای خودتان فراهم کنید که در مرحله بعد بارها و بارها آن ها را با هم تلفیق کنید و به راهکاری برسید که بزرگ تر از مجموع اجزای تشکیل دهنده اش است.

در این فرآیند شما قدرت بیشتری برای نوآوری دارید، چون خودتان را از فشار پیدا کردن یک راهکار کاملا بکر و بدیعی که مارک تواین بیشتر از یک قرن پیش خردمندانه تشخیص داد که به هرحال غیرممکن است، خلاص نموده اید. او گفته: چیزی به نام ایده نو وجود ندارد.

ما صرفا کلی ایده قدیمی را برمی داریم و آن ها را داخل یک جور کالیدوسکوپ فکری (وسیله ای است که با بازتاب متعدد پرتوهای نور در آینه ها و تیله های خود، باعث به وجود آوردن تصاویری با تقارن مرکزی و خطوط تقارن محوری متعدد می گردد) قرار می دهیم. آن را می چرخانیم و ترکیبات نو جذابی فراوری می کنیم. با اینکه تا ابد با چرخاندن کالیدوسکوپ ترکیبات نو خلق می کنیم، اما در اصل همان تکه های قدیمی شیشه رنگی هستند که از ازل از آن ها استفاده می شده.

نویسنده: Sheena S. Lyengar

مترجم: منا اختیاری

منبع:HBR